Le management coréen à bout de nerfs

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Une agression verbale suivie d’un verre d’eau jeté au visage d’un prestataire par la fille héritière de Korean Air relance le débat national sur des pratiques managériales que la Corée ne souhaite plus voir.

Cho Hyun-ah et Cho Hyun-min. L’ainée et la cadette (© Yonhap).

Courant mars lors d’une réunion, la fille cadette héritière de Korean Air perd ses moyens ; de colère elle jette au visage du directeur d’une agence de publicité, un verre d’eau. Par ce geste CHO Hyun-min conforte la piteuse image du groupe pour ses pratiques managériales. Il y a quatre ans sa sœur ainée, CHO Hyun-ah a fait les gros titres après un incident sur un vol en première classe New-York / Séoul. L’héritière après que le steward lui ait servi des noix de macadamia dans son sachet d’origine et non dans un bol comme le veut la procédure, s’est emportée. Les excuses du steward obligé de se mettre à genoux face contre terre pour demander pardon n’ont pas suffit à calmer l’irascible héritière. Non contente des excuses, elle demande au pilote dont l’avion se dirige vers la piste d’envol de revenir à la porte d’embarquement pour débarquer le steward jugé incompétent et dangereux. C’est le tollé en Corée du Sud. Pour cet acte elle écopera d’un an de prison. Aujourd’hui c’est sa sœur cadette qui est à l’origine du scandale avec des pratiques équivalentes.

Il n’est pas rare de rencontrer des expatriés travaillant avec des Coréens qui rapportent des scènes irréelles où des managers coréens laissent libre cours à de terribles colères. Ainsi Eric Surdej après un passage de dix ans chez LG témoigne dans son livre « Ils sont fous ces Coréens » chez Calmann-lévy de la pression permanente qui pèse sur le management si les résultats ne sont pas atteints : « Pendu au téléphone, pressant ses employés, les menaçant, les insultant parfois, (…). On conçoit que ce stress permanent conduise parfois à l’explosion ; coup de colère, insulte à l’interlocuteur, portes claquées, objets jetés par terre – ou un livre à la tête d’un pauvre cadre ! ». Marqué par cette violence managériale, l’auteur en fait même le thème du prologue de son témoignage. A sa prise de fonction, il est témoin involontaire dans le bureau qui jouxte le sien d’une discussion entre le président coréen et un de ses cadres qui de minute en minute devient de plus en plus virulente. Les hurlements se ponctuent par un rapport lancé violemment contre la cloison du bureau. L’incident terminé quand il s’émeut auprès des assistantes de ce qu’il a entendu personne ne s’en étonne. C’est un comportement normal.

Pourtant ce comportement n’est plus si normal que ça. Si effectivement à l’origine les structures managériales des entreprises coréennes sont composées d’anciens officiers de l’armée apportant avec eux son lot de brimades et de comportements autoritaires, les choses changent avec l’avènement de la démocratie en Corée du Sud. Ce changement de culture managériale s’accélère au début des années deux mille. Les entreprises parties à la conquête du monde développent un mix management qui leur est propre intégrant des éléments des cultures managériales américaines et japonaises. Quinze ans après, c’est l’effervescence des start-ups qui réinventent le rapport au travail et le besoin d’un management qui fait fi du passé.

De nos jours, un manager qui perd toute retenue pour s’en prendre de façon agressive à un collaborateur est considéré en situation d’échec. Il y a même un néologisme qui a été formé pour décrire ce genre de situation : gapjil (갑질). C’est l’attitude négative d’un supérieur hiérarchique vis à vis d’un inférieur, collaborateur ou prestataire. 97% des employés coréens déclarent avoir été témoin d’un gapjil, et 90% déclarent en avoir été victime au moins une fois dans leur carrière soit à l’intérieur de l’entreprise, soit à l’extérieur du fait des clients pour un tiers des victimes. Au delà de la simple humiliation, ces violentes altercations ont une incidence sur la santé des salariés. On peut citer comme troubles les plus fréquents : ulcère (62,4%), migraine (56,2%), insomnie (37,3%), perte d’appétit (26,6%), perte de cheveux (18,4%).

Quand c’est un membre de la famille d’un chaebol qui perd ses moyens, la colère du cadre supérieur devient un sujet de société et relance le débat sur ces déviances autoritaires et humiliantes. M&M, Korean Air, Monggo Food ont fait ainsi les gros titres de la presse. Les rapports aux fournisseurs sont aussi pointés du doigt. Car au-delà de la remontrance violente il y a aussi une pression sur les prix pour un fournisseur ou même sur le salaire pour un salarié. L’hôpital de la prestigieuse Seoul National University a vu se cristalliser l’opprobre sociale sur son mode de rémunération des infirmières nouvellement diplômées payées bien en-dessous du minimum légal pour cause de période d’essai ; 1800 Won (1,4€/h) par heure de travail au lieu de 6470 Won (4,9€/h), minimum légal. 1200 infirmières ont bénéficié.

Après chaque scandale, l’image des entreprises en pâtit et la législation se renforce. N° vert, médiateur, enquête public d’envergure partent à la chasse d’un comportement jugé d’un autre temps par la société coréenne. Ce dernier cas montre qu’une politique de prévention auprès des victimes et la pénalisation de ces dérives portent ses fruits. La fille cadette héritière est sous le coup d’une enquête et les perquisitions à la fois dans les bureaux de Korean Air Lines et à l’agence de publicité pour clarifier la situation sont annonciateurs de poursuites judiciaires.

Aux origines du management coréen : le paternalisme

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Le paternalisme est un élément structurant du modèle de management coréen. Pourtant les expressions de ce paternalisme sont souvent mal vécues par les expatriés ou mal comprises par les équipes internationales amenées à travailler avec des Coréens. Il est donc essentiel pour tous de comprendre les origines de ce paternalisme dans le modèle de management coréen afin d’adapter aux mieux ses méthodes de travail et ses modes de communication.

La Corée du Sud est réputée pour avoir un management très autoritaire, parfois même jugé comme brutal.  De fait les équipes françaises qui travaillent avec des Coréens sont souvent très étonnées par ce mode de fonctionnement et les blocages qui semblent apparaitre au moindre problème qui nécessite une décision et donc une adaptation. En Corée, la culture du sous-groupe est très forte. Le corollaire de cette organisation sociale est le respect des figures d’autorité  (enseignant, supérieur hiérarchique etc …); figure d’autorité qui a la responsabilité de la survie du groupe dans le pire des cas ou d’en assurer le bien être dans le meilleur des cas. Au delà d’une structure patriarcale classique, cette organisation sociale prend ses racines dans trois phénomènes :

La communauté villageoise. La culture du riz nécessite un travail collectif et rassemble toute la famille, chacun dépendant des autres. De cette organisation du travail a découlé une organisation sociale. Ainsi les communautés villageoises se constituent à partir d’une seule famille. Il y a donc une adéquation entre communauté de sang et communauté villageoise. Néanmoins les figures dominantes du village étaient amenées à voyager à l’extérieur et sont devenues au fil du temps les représentants de l’Etat. En effet l’Etat était incapable d’assurer son pouvoir sur les villages, il déléguait cette mission à des fonctionnaires issus de cette communauté de sang. Il y a donc une communauté de lignée qui s’est transformée en communauté de classe, les yangban (양반), fonctionnaires recrutés sur concours. Ces yangban jouaient le rôle d’agent entre l’Etat et les communautés villageoises. Très tôt dans l’histoire de la péninsule, il y a donc affermissement d’une figure d’autorité, lien entre le village et le monde extérieur; figure d’autorité respectée et écoutée car représentant de l’Etat.

Confucianisme. La Corée a découvert le confucianisme en même temps que le bouddhisme et le taoïsme. La péninsule en a donc une approche hybride qui est exploratoire au début mais verra son apogée avec le confucianisme du chinois Zhu Xi. Mille cinq cent ans après Confucius, Zhu Xi (朱熹) se propose d’intégrer l’ensemble de la pensée chinoise, à travers les commentaires d’une dizaine de livres, à la vision confucéenne du monde. La Corée s’appropriera très vite le travail de Zhu Xi et ses propres penseurs continueront le travail initié en Chine. Dès l’introduction du confucianisme, la Corée intègre en même temps des éléments mystique (taoïsme), spirituel (bouddhisme) que les penseurs mixent avec l’éthique sociale confucéenne. Cela fait émerger un confucianisme propre à la péninsule et explique l’appétence des Coréens pour la pensée de Zhu Xi. Au quatorzième siècle, les premiers rois de Joseon s’appuient sur les valeurs du confucianisme pour imposer un ordre moral sur la société et donc légitimer leur récente prise de pouvoir.

Dans la morale confucéenne, en lui donnant naissance et en l’élevant, les parents fournissent des bienfaits que l’enfant ne sera jamais en mesure de rendre ; cette dette inextinguible lui impose une piété filiale exemplaire qui se traduit par l’obéissance au père, même adulte, et des devoirs de reconnaissance.

Immortalité. La tradition issue de l’Empereur jaune (Chine) est associée à la quête d’immortalité. Cette quête peut être de l’ordre de l’alchimique mais aussi sociale par le rite aux ancêtres. La piété filiale est une des vertus qui marquera le plus la pensée coréenne. Comme le relève Francis Macouin[1]La Corée du Choson, Les Belles Lettres 2009, le garçon est le futur célébrant des rites au ancêtres. Les ancêtres sont perçus comme des esprits résidant dans le monde des morts et susceptibles d’assurer une médiation avec les puissances surnaturelles, mais en même temps ils maintiennent un lien organique avec leur descendance. Le fils se doit d’engendrer une descendance pour perpétuer le culte aux ancêtres donc la survie des parents.

Cette combinaison : figure d’autorité, rôle protecteur des parents, devoirs des enfants en retour sont le ferment du paternalisme coréen.

Un modèle de management hybride
Kim Hyun-seok de la division TC de Samsung

Ainsi dans l’entreprise, la structure organisationnelle ne fait que reproduire le comportement social. Les valeurs et pratiques associées sont le respect stricte de la hiérarchie et des figures d’autorité (le chef a toujours raison dans tous les cas), l’entraide et la solidarité en cas de coup dur ; coup dur professionnel (le manager n’hésite pas à relever les manches pour aider ses équipes en cas de surcharge de travail) ou personnel (il y a une certaine tolérance pour laisser le collaborateur gérer des situations d’ordre privé pendant son temps de travail).

Ces spécificités dont plus particulièrement le respect de l’autorité et le collectif sont des traits que l’on retrouve dans les cultures d’entreprises chinoises et japonaises. Le collectif écarte le traitement individuel au profit d’un traitement collectif de l’équipe. Une prime ne sera par exemple jamais individualisée mais collective. Le leadership est l’apanage du chef. Donc les négociateurs sont dépendants du siège et de leur hiérarchie et au final, ils ont très peu de marge de manœuvre. Pourtant la stratégie est élaborée par le middle management mais doit être validée par le top management avant sa mise en œuvre. Les décisions impliquent donc à la fois les managers qui élaborent et les dirigeants qui valident.

Mais le modèle de management coréen reste assez hybride. Fortement impacté par le confucianisme pour les PME, il sait être très innovant parfois[2]Le management coréen innove. Pour les grands groupes, il s’inspire beaucoup des modèles managériaux américains et japonais.

Travailler efficacement avec des Coréens

Afin de travailler efficacement dans un milieu professionnel coréen et éviter les écueils des différences culturelles, il faut assimiler cette vision paternaliste du management. Il y a quelques règles de bases à respecter :

  • Apprendre le coréen (un minimum),
  • respecter les rites (politesse, respect des ainés, du chef),
  • accepter que le chef ait toujours raison,
  • jouer collectif et s’appuyer sur les dynamiques de groupe,
  • travailler dur sans lésiner sur ses efforts,
  • communiquer de façon explicite sans être impoli (la sincérité est une sincérité d’acte et non de parole), humilité et bienveillance.

La relation personnelle se construit en dehors du temps de travail au cours de repas, beuveries, barbecues, vacances. Il faut donc prévoir d’y consacrer du temps et ne pas le prendre comme une contrainte mais comme un plaisir. Les Coréens sont très sensibles à la communication non verbale.

Notes

Notes
↑1 La Corée du Choson, Les Belles Lettres 2009
↑2 Le management coréen innove

La vérité circonstanciée en Corée

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Conférence du 12 juillet 2017 sur Facebook : « La vérité circonstanciée en Corée du Sud »

Des racines historiques et morales

Quand on est amené à travailler avec des équipes coréennes ou des entreprises coréennes, il y a souvent une notion qui est difficile à aborder pour nos esprits pétris de philosophie grecque. C’est la notion de vérité consensuelle ou circonstanciée. En Corée, parfois, comme solution pour résoudre des crises, on est amené à inventer une vérité qui sera acceptée par tous afin de permettre que chacun sauve la face et de conserver l’harmonie au sein du groupe. Ce n’est pas une vérité absolue. Ce n’est pas basé sur des faits. On travestit les faits pour reconstruire une vérité qui conviendra à tous. Cette façon de faire à une origine historique liée à l’esclavage mais aussi au confucianisme.

Dès le début de son histoire, la Corée a pratiqué l’esclavage. Si la tendance pour une nouvelle dynastie lorsqu’elle prend le pouvoir est d’affranchir les esclaves, inversement lorsqu’elle est sur le déclin, le nombre d’esclaves ne cesse d’augmenter. A certaine époque c’est un tiers de la population qui est maintenu en esclavage. Esclavage qui se rapproche plus du servage que de l’esclavage pratiqué par les Européens dans le nouveau monde. Les esclaves marrons étaient quand même chassés et le propriétaire avait droit de vie ou de mort son bien.

A partir du XIVième siècle, la nouvelle dynastie, Joseon, qui régnera jusqu’au début du 20ième siècle instaure le neo-confucianisme comme moral social afin de légitimer son accession au pouvoir. Avec le corpus confucéen la notion de face en est renforcée à l’extrême. De sous-entendus en non dits, on tait les vérités qui ne sont pas bonnes à dire pour préserver l’harmonie sociale, ne pas offenser son interlocuteur plus âgé, voir son maître. Car néo-confucianisme ne veut pas dire abandon de l’esclavage. Si au début la jeune dynastie affranchit de nombreux esclaves, ces pratiques perdurent. On estime à 350 000 le nombre d’esclaves à la fin du XVième siècle. La loi tente de limiter le nombre d’esclaves, pas plus de 150 pour un officiel, 40 pour une personne lambda. On note pourtant à la fin du XVième, 13 000 litiges sur ces plafonds qui seront par la suite abandonnés. A l’abolition de l’esclavage au cours du XIXième siècle dans les structures administratif, ils étaient 66 000 à servir l’Etat.

La vérité circonstanciée

Dans ces conditions, il est inimaginable d’annoncer une mauvaise nouvelle à son maître. Il y a donc tout une stratégie qui se met en place pour inventer des vérités qui vont permettre de sortir de crise sans offenser ses interlocuteurs. Il y a un exemple saisissant à travers une anecdote gastronomique permettant de comprendre les pratiques sociales de cette époque.

Il est fréquent de trouver sur les tables coréennes de la raie crue fermentée. Par fermentée, il faut comprendre pourrie. Lorsque vous prenez une bouchée, la forte présence d’ammoniac affole votre cerveau qui déclenche l’alerte générale. Et un « danger danger » clignote dans votre cerveau avec pour corollaire une envie de recracher irrépressible qui vous prend. Anthony Bourdin, chef cuisinier et animateur télé, considère que c’est un des pires plats qui ne lui a jamais été donné de manger.

La question est de savoir comment on en est venu à proposer ce plat à table. A l’origine la raie crue était considérée comme un plat fin. Mâle ou femelle, la période de pêche impactait sur la qualité de la chair. C’était un plat réservé aux grandes occasions. Un jour au cours d’un mariage, on avait prévu de servir aux nombreux invités de la raie. La commande fût bien passée auprès des pêcheurs. Mais le bateau bloqué en mer par une mer houleuse, la livraison eut plusieurs jours de retard. Le procédé de conservation sommaire, les raies étaient couvertes de paille et stockées dans une jarre de terre cuite, ne garantit pas  la fraicheur de la pêche. C’est donc de la raie pourrie qui fut livrée. Panique générale dans les cuisines. Afin de ne pas froisser le maître de la maison, il a été décidé de l’apprêter comme si elle était fraiche. Servie ainsi aux convives, personne n’osa faire remarquer que le raie était immangeable afin de ne pas se montrer impoli auprès de l’hôte. Comme les convives se sont régalés de ce plat, la raie fermentée a gagné sa place dans la gastronomie coréenne ; ce plat a même aujourd’hui son festival pour en faire la promotion.

Cette histoire est exemplaire. L’incident se transforme en quelque chose de normal. On entre dans le non dit pour éviter de mettre mal à l’aise tout le monde en créant un scandale. Tout le monde l’accepte même si c’est immangeable. Au final l’attitude des cuisiniers, des convives et l’acceptation par le maître de maison en fait une vérité définitive.

Impact de ces pratiques dans l’entreprise

Cette anecdote qui prête à sourire, illustre surtout un élément fondamental de la culture coréenne et a un impact direct sur la vie dans l’entreprise. En effet, dans les entreprises coréennes, on ne fait pas que taire les vérités qui ne sont pas bonnes à dire, on les réinvente. Vérité circonstanciée ou vérité consensuelle, face à une crise qui pourrait impacter l’harmonie entre les équipes on va inventer une vérité de circonstance qui va satisfaire tout le monde. Où avec nos lunettes d’Occidentaux nous y voyons qu’une vérité travestie, au contraire les Coréens trouvent ce processus normal. Dans la pensée chinoise et confucéenne, la vérité est relative et non absolue. Elle est attachée à des éléments contextuels et intrinsèquement à l’humain. Plus une vérité est éloignée de l’homme moins elle est juste.

Eric Surdej nous livre un témoignage précieux sur ce sujet. Fort de son expérience de Directeur Général de LG France, il cite deux exemples dans son ouvrage « Ils sont fous ces Coréens ».

Pour le premier alors qu’il vient de prendre ses fonctions, un haut responsable de LG décide de faire une visite surprise de points de vente pour voir si la filiale française se débrouille bien. Panique au QG France, l’activité de LG est naissante bien loin des résultats attendus. Comme solution Surdej propose d’installer des faux corners dans différents magasins. L’idée est validée par le staff coréen à Paris. Surdej appelle ainsi ses différents contacts en magasin, les vendeurs acceptent que LG gonfle sa présence en boutique mais cela ne doit rien leur couter. Des semis remorques sont loués, des magasiniers embauchés pour la manutention. Les produits des concurrents sont retirés des rayons et des produits LG y sont mis à la place. Du fait de son coût cette opération est une hérésie d’un point de vue financier mais l’argent importe peu. L’enjeu est de trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Quand le haut responsable coréen  quitte la France à l’issue de sa visite il est satisfait du travail des équipes basées en France. Eric Surdej fait remarquer  que le patron coréen était suffisamment intelligent pour remarquer que la forte présence des produits LG en rayon était plus que douteuse. Il était donc surement bien conscient de l’artifice. Surdej en propose l’interprétation suivant : le but de ce voyage était de mettre la pression sur les équipes en France pour voir comment elles arrivaient à gérer la crise. Afin de sortir de l’impasse, le staff parisien trouva une solution en construisant une fausse vérité, une vérité circonstanciée. Vérité construite par tous et accepter par la hiérarchie car elle convient à tous et prouve les capacités de mobilisation des équipes.

Le second exemple concerne un repas protocolaire entre quelques cadres basés à Paris et le PDG de LG lors d’une visite en France. Ce repas sera très certainement bien arrosé et il est donc demandé à tous les convives, comme c’est fréquent dans ce type de situation, de ne pas prendre de photos. Le PDG de LG ne souhaite pas que des photos de lui éméché deviennent publiques. Au cours de la soirée, un cadre français ne respecte pas la consigne et ne peut s’empêcher avec son téléphone de voler un cliché. Il est vu mais rien ne transparait au cours de la soirée. Le lendemain, la nouvelle tombe. Séoul demande le licenciement du cadre. Surdej s’y refuse menaçant de démissionner. La situation est bloquée. Le directeur coréen en France propose comme solution de garder en poste le cadre français indélicat et de faire parvenir au siège un nouvel organigramme où le cadre n’apparait plus. Là encore pour ce deuxième exemple, l’ensemble du staff coréen présent en France participe ou en tout cas ne dévoile pas cette vérité travestie.

Ces deux exemples ne sont pas des anecdotes isolées mais prouvent que c’est un processus normal de fonctionnement dans les organisations coréennes. Les salariés coréens sont constamment sous pression et souvent sont confrontés à des crises qu’il faut résoudre très rapidement. Quand il n’existe pas de solution, que c’est l’impasse, construire une vérité de circonstance qui saura contenter tout le monde est donc une éventualité qui n’est jamais écartée.

Stratégie de prévention

Un occidental, donneur d’ordre peut être confronté à ce type de vérité. La solution n’est pas dans la recherche à tout prix de la véracité de ce qui vous est présenté ou reporté. Cela serait une erreur puisque en Corée la vérité n’est qu’une notion relative. L’idée qu’il existe une vérité unique et absolue est un non sens. Il faut donc plutôt élaborer une stratégie de prévention. Un des meilleurs moyens est de mettre en place des indicateurs qui vous permettront lors de points d’étape de juger de façon factuelle l’avancée d’un projet avant d’être confronté à une crise pour des problèmes de qualité ou de délais

Décryptage de la publicité du Samsung Chief Collection Family Hub 2017

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Courant mars, Samsung Electronics a lancé sur le marché coréen un réfrigérateur connecté haut de gamme. Avec un prix de 10 millions de wons (8 820 USD), plus proche de celui d’une voiture que d’un réfrigérateur, la marque a peaufiné sa communication pour essayer de transformer l’intérêt des consommateurs en vente ferme.

Une opération marketing de 10 jours au cours du mois de mai a proposé aux internautes de tester en ligne les différentes fonctionnalités du réfrigérateur. Deux millions de participations confirment l’appétence du marché intérieur pour ce type de produit mais le positionnement haut de gamme est un frein majeur à l’achat. Si les différents spots publicitaires sont ciblés, le message reste le même : le Chief Collection Family Hub est un créateur de lien social dans une société coréenne moderne où la famille est en pleine mutation.

Dans le spot ci-dessous un couple rend visite aux beaux-parents. Tandis que la fille, l’épouse et la grand-mère sortent à l’extérieur, le gendre reste à la maison avec son beau-père.

Samsung Electronics propose une publicité où aucun détail n’est laissé de côté. Les codes utilisés jouent sur le fossé entre nouvelle et ancienne génération et demande un décryptage pour mieux comprendre le message.

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Première image du spot qui résume l’histoire. On voit le beau-père et le gendre qui formeront enfin une vraie famille à la fin de l’histoire par l’intermédiation réussie du réfrigérateur.

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Le gendre et le beau-père ne communiquent pas. Le fossé des générations est tangible. Assis en tailleur comme dans une maison traditionnelle coréenne, le beau-père consomme du thé, boisson traditionnelle ; la théière est posée sur la table derrière lui. Assis sur un canapé, le mari boit un café. Cette boisson a conquis en une dizaine d’années les Coréens, détrônant thé et orge grillé. De même la tendance n’est plus de vivre au sol. S’oppose modernité et tradition.

En arrière plan, la bibliothèque imposante fait référence au lettré confucéen. Le beau-père est un homme instruit et surement un homme de pouvoir. Maintenant à la retraite, il se consacre à l’étude d’une position du jeu de go, appelé baduk en coréen. L’intérieur est chic et symbolise la relative opulence du couple retraité.

Vient l’heure du repas.

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Le beau-père n’a jamais cuisiné de sa vie. Sans femme, il est incapable de se faire à manger. Il décline donc l’invitation du gendre de se préparer à manger mais son estomac le trahit. Le gendre appartient à la nouvelle génération plus moderne qui participe aux tâches ménagères et aide leur épouse à élever les enfants. On note la calligraphie en caractère chinois accrochée au mur qui renforce l’aspect traditionnel de la maison.

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Le repas est prêt. Le plan de travail n’est pas rangé; il reste œufs, concombres et huile de sésame ayant servi à la préparation du plat. Le gendre a peu l’habitude de cuisiner mais grâce au Chief Collection Family Hub, le plat est une réussite. Le beau-père mange la bouche ouverte, le bruit de mastication est signe qu’il apprécie le plat. Les deux hommes ont enfin une activité commune; le beau-père parle au gendre. Le pari est gagné, le Chief Collection Family Hub remplit son contrat en créant du social dans la famille. Le spot se conclue par un message de l’épouse pour prévenir son mari qu’elles ont mangé à l’extérieur.

Le gendre symbole de la modernité convainc le beau-père de la voie à suivre. Si le beau-père est symbole de la tradition, il est surtout celui qui a les revenus suffisants pour s’offrir ce nouveau produit. C’est lui qui est ciblé.

Campagne publicitaire réussie. En juin, les ventes du réfrigérateur ont doublé.

Réussir une réunion au Japon

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Vous êtes en poste depuis un mois. Cette semaine, votre première réunion avec l’équipe japonaise est programmée. Vous devez faire un point d’étape et en traiter d’autres qui nécessitent une action dans la semaine. Une chance pour vous, votre collègue en poste à Yokohama depuis vingt ans vous donne quelques conseils qui compléteront votre connaissance de la culture japonaise.

L’ordre du jour

L’ordre du jour est préparé finement et communiqué à tous les participants dans un délai raisonnable pour qu’ils puissent réagir ; dans tous les cas ni le jour même, ni la veille. L’ordre du jour sera strictement respecté ; les imprévus, pour ne pas dire les surprises, sont peu appréciés.

Nemawashi (根回し)

Litténemawashiralement, c’est l’action de libérer les racines d’une plante avant de la rempoter, par extension Nemawashi qualifie la discussion qui se déroule derrière un rideau, dans les coulisses à l’abri des regards. C’est un élément essentiel de la culture de groupe au Japon et surtout en entreprise. On ne vient pas en réunion avec un sujet qui demande une décision ferme ; vos interlocuteurs apprécieront peu le procédé, se sentant d’une certaine façon pris en otage. De même exprimer une opinion tranchée ou une critique lors de la réunion mettra mal à l’aise vos interlocuteurs. Sans aller jusqu’à leur faire perdre la face, vous perdrez en respectabilité et ils prendront une certaine distance avec vous.

Les décisions se prennent avant la réunion, cette dernière ne servant qu’à officialiser lesdites décisions. Lors de discussions préliminaires, en tête à tête ou en petit groupe, le projet est présenté, les objections traitées et résolues, les contre-propositions intégrées pour au final s’assurer de l’accord de chacun des participants avant la réunion. Ces consultations préliminaires se font très souvent de façon informelle lors d’un échange téléphonique opportun, d’une rencontre dans l’ascenseur ou d’un déplacement en taxi. Le feu vert gagné avec l’un vous servira dans l’argumentaire pour en convaincre un autre. Il est ainsi très important de sélectionner avec minutie les personne avec qui vous échangez dans un premier temps.

Le jour de la réunion, le projet rencontre un consensus partagé et la décision n’est qu’une formalité.

Si le consensus n’est pas acquis, le sujet ne sera pas traité en réunion et remis à plus tard. L’absence d’un sujet dans un ordre du jour est révélateur; le projet est voué à l’oubli. Mais si des nouvelles opportunités se présentent, le processus de consultation reprendra. Attention sans évolution notable de la situation, il faut écarter l’idée de remettre ce sujet à l’ordre du jour d’une future réunion.

Prise de parole

Ne coupez jamais la parole de vos interlocuteurs lorsqu’ils s’expriment. Laissez les terminer avant de réagir. C’est souvent un des points les plus difficiles à respecter pour un manager français. La culture française valorise des échanges à bâtons rompus. Les interviews des journalistes politiques français TV et radio sont révélatrices de cette culture. Les journalistes coupant fréquemment leurs invités et les pressant de questions, l’invité éprouve souvent des difficultés à construire un discours cohérent et compréhensible. En tant que Français, il faut donc se restreindre à ne pas interrompre vos interlocuteurs et à attendre patiemment la fin de l’intervention avant de réagir.

De même lorsque vous posez une question, votre interlocuteur prendra un petit laps de temps avant de vous répondre. Ce qui est, là aussi, déroutant où dans notre culture nous avons l’habitude de répondre du tac au tac. Il est donc inutile de le presser de questions du fait qu’il tarde à répondre.

A contrario de la France où le silence met mal à l’aise, au Japon le silence est valorisé plus que la prise de parole.

Les Occidentaux ont pour réputation d’être peu fiable et de ne pas respecter leur parole. Bannissez le conditionnel de votre rhétorique et surtout respectez vos engagements.

Deux erreurs grossières

La première erreur que font les cadres fraîchement arrivés dans l’archipel lorsqu’ils participent à des réunions est de passer outre le Nemawashi en arrivant en réunion avec des problèmes à traiter et demandant des décisions immédiates sous couvert d’efficacité ou par manque de temps. La seconde erreur est de couper systématiquement la parole des participants lors des échanges; c’est à la fois très impoli et interdit à vos interlocuteurs de développer leur discours, discours qui a été mûrement réfléchi.

Bien sur, ces quelques conseils, s’ils vous seront utiles, ne vous affranchiront pas des gestes élémentaires de politesse comme par exemple arriver à l’heure si ce n’est en avance.

En Corée du Sud, l’esprit start-up est-il compatible avec Confucius ?

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Depuis la crise économique de 2008, la Corée du Sud n’arrive pas à relancer son économie. Les dernières difficultés des chantiers navals menacent de mettre le pays à genou. Afin d’éviter le pire, le pays tente de se réformer et d’investir dans des jeunes pousses pleines d’espoir.

Si en 1997, la Corée du Sud avait su rebondir lors la crise financière asiatique en investissant massivement dans les nouvelles technologies, aujourd’hui le pays se trouve au bord du gouffre. Avec une économie atone depuis 2008, des chaebols qui se font tirer l’oreille car ils n’embauchent plus, le pays va mal. Dernier coup dur, la crise traversée par les chantiers navals risquent de plonger le pays dans la récession.

Chaque année les universités déversent sur le marché du travail 630 000 nouveaux diplômés. Entre préparation et stress, les entretiens d’embauche sont harassants et débouchent souvent sur rien de concret. Chez les jeunes, la grogne sociale est omniprésente et parfois une étincelle suffit pour qu’un conflit apparaisse et gagne une résonance nationale. Symptomatique de ce mal être le conflit récent entre les jeunes étudiantes et la direction de l’université féminine d’EWHA. La direction décide de mettre en place un cursus payant en formation continue qui s’adresserait à des salariés lors de cours du soir. Les étudiantes y voient un diplôme au rabais qui mettrait à mal le prestige de l’université ; les familles payent très cher les études de leurs filles à EWHA, sa renommée assure diplôme en poche une bonne situation. Le conflit a gagné en ampleur quand les anciennes élèves sont venues les soutenir. Lorsqu’il a fallu mobiliser 16 000 policiers pour mettre fin au sit-in, la direction a enterré le projet.

Les étudiantes d’EWHA manifestent masquées afin de ne pas être la cible de représailles (© Hankyoreh)

La situation est de plus en plus difficile pour ces jeunes diplômés. La solution pour sortir de ce marasme et d’échapper à une pression grandissante est de développer des projets innovants et de créer des start-up pour les porter. Le gouvernement a sauté sur l’aubaine et investit sans compter dans des nouveaux secteurs porteurs. La part du PIB consacrée à la R&D explose. Aujourd’hui en valeur relative la Corée du Sud est le pays au monde qui consacre le plus d’argent à la R&D, devançant Israël. L’environnement économique du pays est en pleine ébullition. Soutien à la recherche et aux transferts de technologies, locaux à loyer cassé, réforme des technoparks pour accueillir de jeunes sociétés, faciliter de financement ou financement à 100% des développements commerciaux. Les aides sont innombrables de la part du gouvernement et ils ne se passent pas un mois sans l’annonce d’un nouveau financement. Ces aides sont parfois concrètes comme se fut le cas pour le Salon de livre de Paris en 2016 où la Corée était invitée d’honneur. Dans le sillage de la délégation coréenne, une vingtaine de start-up travaillant dans l’édition numérique a suivi pour présenter leurs réalisations. Stand, billets d’avion et logement étaient pris en charge par le gouvernement.

Appelé « économie créative » par la présidente Park, le concept encore un peu flou il y a quelques années a pris forme avec l’ouverture de 18 centres à travers le pays dédiés à l’innovation et l’accompagnement des start-up. Le premier bilan est impressionnant : 1 135 start-up et 1 605 PME ont bénéficié du système d’aide. Ces start-up ont permis la création de 1300 postes et générées 129 millions d’€uros. Tout est fait pour faciliter la création de nouvelles entreprises et faciliter l’accès aux aides.

« Asian values »

L’innovation est au rendez-vous mais se heurte très souvent à une réalité culturelle omniprésente dans la société, le confucianisme. Au cours des années 90, lorsque on a essayé de comprendre la réussite de certains pays en Asie, a émergé un modèle asiatique basé sur des valeurs d’autorité et collectives en opposition au modèle occidental basé sur la liberté individuelle et les droits de l’homme.

Ce modèle puisant ses racines dans le modèle confucéen, repose sur quatre principes :

– une société harmonieuse,

– un bien être de la communauté partagé,

– la loyauté et respect envers les figures d’autorité

– une forte appétence pour le communautarisme et le collectif.

Après la crise financière de 1997 et l’effondrement économique de la Corée en autre, beaucoup remettent en cause ce modèle. Pourtant ces quatre principes à eux seuls sont une clef de compréhension rapide de la société coréenne. Le respect des figures d’autorité – le gouvernement, le maître, le père, le manager- est tel que les Coréens ne sont pas formés pour être autonomes et ne remettent jamais en cause la décision de leur supérieur hiérarchique. La structure hiérarchique est lourde avec un management omnipotent et omniscient ; le manager sait tout et est doté d’un pouvoir sans limite.

Cette caractéristique est un frein à l’innovation. Si les Coréens, surtout en situation de crise, savent se montrer créatifs, l’innovation vient défier la hiérarchie et est souvent tuée dans l’œuf.

Réinventer les modèles managériaux
KIM Hyun-seok, dirigeant de Bookpal (© Arnaud Vojinovic)
KIM Hyun-seok, dirigeant de Bookpal, jeune pousse de l’édition numérique

Les structures managériales ont conscience des défis qui les attendent. Samsung Electronics par exemple a su réformer son management en s’inspirant du management américain pour la gestion RH et la stratégie des business units et du management japonais pour ses chaînes de production mais ce modèle managérial a trouvé ses limites face à l’inertie d’une culture et d’une morale sociale confucéenne.

En définitive Samsung va préférer développer un immense incubateur dédié aux start-up que de trop se remettre en cause. Daejeon, ville phare de la recherche scientifique en Corée du Sud accueille cet immense campus qui participe aux réseaux des 18 centres dédiés à l’innovation.

C’est donc aux start-up de relever le défi de réformer le management coréen emprunt d’un confucianisme rigide. Et dans ce domaine, elles se montrent très innovantes. L’exemple pour tous qui prouve que tout est possible est JenniferSoft. Créée en 2005, la société d’une centaine de salariés a un management débridé. Des locaux spacieux et confortables, une cafétéria gratuite, une piscine ouverte pendant le temps de travail sont les services disponibles au nouveau siège social. Mais la recherche du bien être des salariés va plus loin puisque le temps de travail est limité à 35h par semaine, rarissime en Corée du Sud qui est champion en temps de travail annuel, et les vacances sont prises sans limite par les salariés.

Les créateurs de start-up n’hésitent plus à cultiver le succès de JenniferSoft. Les expériences sont nombreuses, la priorité est de casser le modèle hiérarchique et apprendre aux collaborateurs à être autonome, ce à quoi ne les a jamais préparés le modèle sociétal et le système scolaire.

Des salariés avec des surnoms pour s'affranchir d'une langue impactée par la morale confucéenne reflet de la subordination à l'autorité (© Arnaud Vojinovic)
Des salariés avec des surnoms pour s’affranchir d’une langue impactée par la morale confucéenne reflet de la subordination à l’autorité (© Arnaud Vojinovic)

Cette nouvelle génération de dirigeants est iconoclaste. Très présents sur les réseaux sociaux sans intermédiaire pour être en lien direct avec leurs clients, on les croise dans les transports en commun. Sans vouloir remettre en cause le modèle socioculturel confucéen, les expériences essayent de l’adapter aux besoins d’innovation et de créativité. Ici, au sein des équipes, une organisation en pôle projet d’équipe de 4 personnes sans lien hiérarchique entre eux. Ailleurs les employés sont obligés de prendre un surnom pour se garantir du rapport de subordination présent même dans la structure du langage (grand frère/petit frère, grande soeur/petite soeur). Dans une autre entreprise encore, une limitation drastique du temps de travail. Des recrutements collectifs ou encore des recrutements par cooptation mais celui qui a recruté peut être bloqué dans son évolution de carrière s’il s’est trompé etc…

Ces start-up et la multiplicité des expériences managériales dont elles sont le creuset montrent que la morale confucéenne est soluble dans la nouvelle économie et l’innovation. Le véritable défi est de pouvoir casser des structures hiérarchiques rigides.

La volonté de Samsung Electronics de ramener sa structure de management à 5 niveaux hiérarchiques sera-t-elle suffisante pour insuffler l’esprit « start-up » dans un groupe de 222 000 salariés ? La réponse est certainement négative. Mais le véritable enjeu est de savoir si ces start-up arriveront à insuffler leur dynamisme à l’ensemble de la société coréenne.

La culture du pardon en Corée du Sud

Culture, Intelligence culturelle, ,

Les excuses de Rakesh Kapoor, PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, à la nation coréenne nous rappellent qu’on ne peut pas s’affranchir des codes culturels d’un pays pour y faire des affaires; un rappel salutaire surtout en situation de crise.

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Le PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, Rakesh Kapoor, présente des excuses aux victimes d’un désinfectant toxique pour humidificateurs d’air (© Yonhap News)

Rakesh Kapoor, PDG d’Oxy Reckitt Benckiser, a profité de la visite en Grande-Bretagne de la commission parlementaire sud-coréenne enquêtant sur le scandale Oxy pour s’excuser. Ces  excuses accompagnées d’un salut font, dans la péninsule, office de repentir où l’on demande aux dirigeants de savoir prendre leurs responsabilités.

Oxy Reckitt Benckiser est empêtré dans un scandale sanitaire en Corée du Sud. En 2011 des décès suscepts dont quatre femmes enceintes sont signalés. Une enquête gouvernementale fait très vite le lien entre problème pulmonaire et les produits chimiques utilisés pour stériliser les humidificateurs. On dénombre deux cent vingt et une victimes dont cent soixante-dix-sept seraient dues à l’utilisation des produits Oxy Reckitt Benckiser. Rakesh Kapoor a exprimé des excuses sincères pour ces décès et leurs conséquences. Pour les parlementaires de la commission ces excuses officielles sont une étape importante pour la résolution de la crise et le dédommagement des victimes.

A l’inverse le PDG de Volkswagen Korea, Thomas Khuel, n’a pas su gérer le « Dieselgate ». S’il vient se présenter devant la commission parlementaire en octobre 2015 pour rendre des comptes, à aucun moment Thomas Kuehl ne présentera d’excuses sincères auprès de la nation coréenne. Le groupe aggravera son cas en continuant à falsifier des résultats de test jusqu’en décembre 2015. La sanction est tombée en août 2016 avec une amende record. Aujourd’hui la défiance des consommateurs est telle que l’avenir du groupe en Corée du Sud est en question.

Le strict respect de l’étiquette comme morale sociale
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Lee Jay-yong, vice president de Samsung Electronics. L’héritier du groupe Samsung s’excuse de la mauvaise gestion du MERS par le Samsung Medical Center (© Yonhap News)

La Corée Sud ou Nord est profondément marquée par la morale confucéenne. Les excuses et assumer ses actes est un des éléments essentiels de la société confucéenne. Dès la fin du XIVième siècle jusqu’au début du XXième siècle, le strict respect de l’étiquette a été la garantie de la morale sociale. Le niveau d’exigence dans le respect de l’étiquette était tel qu’avec le temps les excuses se sont institutionnalisées et ritualisées.

Cette culture de l’excuse est tellement forte qu’elle se joue parfois d’État à État. La Corée du Sud a longtemps bataillé pour que le Japon s’excuse du traitement accordé aux Coréennes pendant la Seconde guerre mondiale, transformées en esclaves sexuelles pour assouvir les besoins en prostitution de l’armée impériale. Afin de sceller l’accord entre les deux pays le Ministre japonais des Affaires étrangères lors de son voyage officiel à Séoul en décembre 2015 à exprimer « ses excuses et son repentir, du plus profond du coeur (…) et le gouvernement japonais est pleinement conscient de sa responsabilité ».

Par extension quand le gouvernement, des responsables politiques ou des chefs entreprises échouent dans leur mission, c’est à dire échouent à assurer le bien être de la population et la prospérité du pays, ils doivent s’excuser publiquement de leur échec et assumer leur responsabilité. Ces excuses publiques sont mises en scène; et même si elles sont d’apparence, elles doivent sembler le plus sincère possible.

Les valeurs confucéennes
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Cho Hyun-Ah fille ainée du PDG de Korean Air suite à son esclandre sur un vol New-York Séoul pour un sachet de cacahuète servi non ouvert.

Dans la société coréenne moderne, il est attendu des puissants qu’ils se plient à cet exercice. Une des valeurs portée par le confucianisme est la modestie. On attend donc de la part des élites, comme il était attendu des lettrés à l’époque de Joseon, de faire preuve de modestie. Le chef d’entreprise ou l’homme politique ravale son orgueil et comme n’importe quel quidam demande pardon pour les fautes commises.

Cette culture de l’excuse est profondément ancrée dans le profil culturel des Coréens. En cas de crise, les excuses sont un préalable à toute discussion. On s’excuse et ensuite, on regarde avec les autorités comment on peut résoudre la crise. A contrario pour les occidentaux où le contrat prime, dans le cas d’une crise, les parties se réfèrent automatiquement au contrat signé pour déterminé les niveaux de responsabilités.

Dans les années soixante-dix et début quatre-vingt quand beaucoup de Coréens ont émigré aux États-Unis pour travailler, la consigne était, en cas d’un accident ou d’une crise, de ne surtout pas s’excuser mais d’attendre le procès pour le faire. S’excuser comme préalable à la résolution de la crise s’avère fatal aux États-Unis où seule la relation contractuelle compte et où tous vos propos peuvent vous desservir lors d’un procès.

Adapter sa communication

Lors d’une crise sanitaire par exemple qui touche la population, le plus haut responsable de l’entreprise et souvent son staff avec lui devra au cours d’une conférence de presse se plier au jeu des excuses, demander pardon à la population pour le mal fait au pays et promettre de tout mettre en œuvre pour réparer ses fautes.

Vouloir s’y soustraire par orgueil est un jeu perdant ; Volkswagen qui a été qualifié d’arrogant, l’a appris à ses dépens. L’avenir nous dira si Oxy Reckitt Benckiser en s’y pliant a su faire preuve d’intelligence culturelle. Pour beaucoup ces excuses sont jugées beaucoup trop tardives. Le PDG, Rakesh Kapoor, avait initialement écarté la demande des familles en mai 2016 de se rendre en Corée du Sud pour présenter ses excuses.

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Le parti donné gagnant perd au final lors d’une élection locale dans un arrondissement de Séoul.

Coup dur pour Volkswagen en Corée du Sud

Economie, Intelligence culturelle, , ,

Après les révélations sur les fraudes, le groupe allemand est confronté en Corée du Sud à une crise qu’il n’a pas su gérer. Aujourd’hui son avenir sur le marché coréen semble compromis à moins d’une réponse adaptée pour rétablir la confiance avec les autorités et ses clients. Le cas Volkswagen est  emblématique du manque d’intelligence culturelle des groupes globalisés lorsqu’il aborde une crise sur des marchés locaux.

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© Yonhap News

Si le « Dieselgate » a agité essentiellement le marché automobile américain, la Corée du Sud n’a pas été épargnée par les pratiques trompeuses du groupe Volkswagen Audi. Fin septembre 2015, les autorités coréennes commencent à s’intéresser à quatre modèles qui font partie des modèles rappelés sur le marché américain. Les résultats ne sont pas encore connus mais les clients commencent à se regrouper pour mener une action collective contre le groupe allemand. Une première plainte est déposée réclamant le remboursement intégral de l’achat d’un véhicule. Le ciel commence à s’assombrir pour la filiale locale. Volkswagen tente de faire amende honorable et essaye de calmer les choses. Mais faisant fi de ces premiers signaux d’alerte, en octobre, tout en s’excusant auprès de ses clients et en garantissant la fiabilité des modèles en circulation, il apparait que le groupe a continué à falsifier jusqu’en décembre 2015 les données des tests sur la Passat. C’est le coup de grâce pour le groupe accusé maintenant d’un abus de confiance généralisé.

Les conséquences seront surement fatales au développement de Volkswagen dans la péninsule. La réponse des autorités s’est faite intraitable. Le message est clair : il est fini le temps où les compagnies étrangères pouvaient croire en une certaine impunité en Corée du Sud. Par exemple lorsque Carrefour a décidé de se retirer du marché, le groupe français a été soupçonné d’évasion fiscale et sous les feux médiatiques, a du subir une perquisition menée par 50 inspecteurs du fisc. Le risque pour les autorités est de se faire accuser de laxisme lorsque ce sont des entreprises étrangères qui sont impliquées. En ligne de mire Ikea et son modèle de commode retiré aux Etats-Unis mais pas en Corée mais surtout le scandale Reckitt Benckiser dont les humidificateurs se sont avérés toxiques.

Une réponse des autorités exemplaire

Pour Volkswagen, la réponse de l’administration fut donc rapide et lourde de conséquences. Début août la sanction est tombée. Le ministère de l’environnement a décidé de suspendre la vente de 32 modèles et leurs 80 variantes, de révoquer la certification de 83 000 véhicules et de soumettre le groupe allemand à une amende de 16,07 millions de USD pour les essais fraudés. Au début le groupe était sous la menace d’une amende de 61,6 millions de USD mais celle-ci a été au final plafonnée à 902 935 USD par type de véhicule auquel s’ajoute 3% des ventes du modèle réalisées. Le groupe a d’ailleurs suspendu ses ventes fin juillet pour limiter le montant de l’amende. Ces dernières mesures viennent compléter celles de novembre 2015 qui avaient vu l’annulation de la certification de 126 000 véhicules diesel. Au final c’est 209 000 véhicules au total qui ont perdus leur certification, soit 68% des ventes réalisées depuis 2007 par le constructeur, année de son arrivée sur le marché coréen.

Sur le plan marketing, lors de la médiatisation du scandale, Volkswagen a contre-attaqué en proposant une offre commerciale attractive sur la Tiguan qui a permis de limiter les dégâts. Sur un an les ventes sont en recul ; Audi arrive à se maintenir, tandis que le nombre de voiture vendu par Volkswagen recule de 25%. Mais aujourd’hui la situation est catastrophique pour le constructeur germanique. Seules 425 Volkswagen ont été vendues en juillet 2016, 85,8% de moins par rapport à juillet 2015, Audi dévisse de 42,5%.

Alors que le groupe Volkswagen Audi était le troisième importateur de voiture derrière Mercedez-Benz et BMW, il sera difficile de revenir au niveau des ventes d’avant la crise. De plus la défiance des consommateurs aura surement un impact sur les ventes des autres marques allemandes, au profit de Ford.

Accusé d’abus de confiance
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Conférence de presse de la Fédération des associations environnementales le 25 octobre 2015 à Séoul (© Kim Tae-hyeong).

Le défit pour Volkswagen est maintenant de se maintenir sur le marché. Un premier plan d’aide est en cours de mise en place pour soutenir financièrement ses concessionnaires. Mais c’est surtout la stratégie de communication qui va être la clef du futur du groupe en Corée du Sud. Un élément essentiel de la culture coréenne va être maintenant au cœur de la stratégie de la marque : la confiance. Confiance à reconstruire auprès des consommateurs et des autorités. Un défit énorme attend donc les équipes marketing. Le manque de confiance à la fois de la part des consommateurs mais aussi des autorités peut sonner le glas à tout espoir de revenir sur le marché. L’embargo sur les produits halieutiques japonais depuis la catastrophe de Fukushima en est un exemple typique. Des vendeurs dans les department stores avec des compteurs Geiger en main pour prouver la qualité des produits n’auront pas suffi à convaincre le consommateur coréen.

La confiance est un élément majeur de la relation commerciale en Corée. Si les consommateurs sont assez dociles dans leur comportement d’achat, le jour où cette confiance est trahie, il est difficile de les capter à nouveau. De même le fait de refuser d’assumer ses responsabilités et de ne pas faire amende honorable souligne bien le manque d’intelligence culturelle des dirigeants de Volkswagen. Ils n’ont pas su s’adapter aux spécificités du marché coréen où en cas de crise le dirigeant monte au créneau pour assumer ses responsabilités, quitte à se mettre à genou lors d’une conférence de presse pour s’excuser du mal fait au pays.

Etude de cas (jeu de rôle) : négocier avec des Japonais

Etude de cas, Intelligence culturelle,

Une négociation typique entre équipe japonaise et française. Jeu de rôle prévu pour 8 à 12 personnes : 6 négociateurs (3 côté Japon, 3 côté France) et les autres participants en tant qu’observateur.

Etude de cas : négocier avec des Japonais

Après avoir fait une étude de marché approfondie du marché japonais, Alexandre Roche, directeur international de Yopfoods, décide de se rapprocher des grands fabricants japonais de l’industrie agro-alimentaire présents sur le marché intérieur afin de savoir s’ils sont intéressés de travailler avec Yopfoods. Il apparait que Matsugae, un des cinq plus grands fabricants au Japon, est intéressé de développer des relations sur le long terme avec Yopfoods.

En mars 2013, des discussions entre Alexandre Roche et Jiro Ishikawa, directeur international de Matsugae, débouche sur un accord. Le protocole d’accord entre les deux directeurs définit un contrat d’importation exclusif de 10 ans et un droit de licence pour la fabrication en local d’un des produits de Yopfoods par Matsugae. L’accord est signé en septembre 2013 et les premiers produits sont livrés à Matsugae en novembre 2013. En janvier 2015, Matsugae commence à produire en local avec un marketing qui lui est propre du YopMilk, un dessert lacté dans un emballage plastique. Cependant, en parallèle, Matsugae continue à importer du YopMilk dans un emballage en aluminium dont la distribution se fait par le même réseau.

Quelle qu’en soit la raison fin 2015, les ventes de la production locale est bien en-dessous du niveau prévu à la signature de l’accord. Mais l’accord prévoyait le paiement d’un minimum de royalties par le fabricant local quel que le soit le niveau des ventes.

Février 2016, le chèque de Matsugae se fait attendre et Jiro Ishikawa ne répond plus aux e-mails. Mars 2016, Alexandre Roche fait parvenir un courrier à Matsugae dans lequel il indique que si le montant des royalties à payer est calculé sur le volume de vente, il a été tout de même convenu que Matsugae devait payer un montant minimum de royalties à Yopfoods.

Matsugae a répondu par courrier qu’une partie de l’accord, celle concernant un paiement minimum de royalties, était « injuste ». En effet Matsugae argumente qu’on peut considérer qu’il y aura production locale le jour où celle-ci sera implantée dans le réseau de distribution et se vendra mieux que le produit importé. Mais aujourd’hui YopMilk importé se vend mieux que la production locale ; 4/5ième des produits vendus sont des produits importés. On peut donc considérer que la production locale n’a même pas débuté et que ce minimum de royalties à payer n’a pas lieu d’être.

Rendez vous est pris le 13 juillet 2016 entre les équipes françaises et japonaises pour parvenir à un accord.

Tendance : la victoire de l’économie partagée

Economie

Si Uber a été écarté par les autorités, la Corée du Sud n’est pourtant pas insensible à la déferlante de l’économie partagée.

sharingcityseoullogoC’est tout d’abord avec un certain scepticisme que les Coréens ont vu débarqué les monstres californiens de l’économie partagée. Avec un marketing agressif, Airbnb s’est vite imposé dans le paysage coréen (11 000 logements seraient proposés sur le site) tandis qu’Uber se faisait sortir du marché par une interdiction pure et simple de déployer son service. Mais dans la péninsule, les autorités locales ont tout de suite compris l’intérêt de ce type de services. Ainsi « So Car » porté par la municipalité de Séoul, la version locale d’Autolib, offre un service de voitures partagées qui a connu un succès foudroyant : 3000 voitures de disponible pour un million d’utilisateurs.

Au final Séoul se veut la ville du partage et en a fait sa priorité. Courant 2015, la municipalité a décidé de soutenir 57 organisations ou sociétés pendant 2 ans. Le but à terme est de promouvoir plus de 300 initiatives d’ici 2018 touchant l’économie du partage. Il y a tout d’abord So-Car et Green Car pour les voitures partagées mais c’est aussi le parking avec Modu-Parking qui met à disposition 2000 places de parking disponibles pendant les heures de bureau. Concernant les transports, la plus originale est Call Bus ; un service de bus de nuit (des mini-bus de 13 places) à la demande qui sont commandés via l’application Callbus LAB.

Mais la volonté de la métropole n’est pas de rester cantonnée dans le transport et ses services associés mais d’étendre les champs des possibles de l’économie partagée à d’autres secteurs. Cela peut tout aussi bien concerner des secteurs liés à la petite enfance ou au service à la personne. Kiple propose ainsi 8 millions de vêtements pour enfant en partage à travers un réseau de 230 garderies affiliées. PJT OK s’est spécialisé dans le partage d’appartement pour les personnes vivant seule avec comme potentiels utilisateurs les étudiants à la recherche d’un logement bon marché.

 

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Share Seoul

Le succès de certaines initiatives est tel que la ville de Séoul se lance dans des projets plus ambitieux comme le partage de voitures à l’échelle d’une résidence de grands ensembles, des partages de vêtements à l’échelle d’un arrondissement, des horaires étendues pour les musées et les galeries, la location d’espaces non utilisés pour l’organisation d’événements ou de réunions etc … Sept secteurs stratégiques ont été définis : transport, tourisme, place de parking, taxe (exemption de taxes quand un édifice religieux met à disposition des locaux), secteur alimentaire, assurance et construction. De nouvelles pratiques qui pour beaucoup restent encore à identifier mais qui feront de Séoul, d’ici 2018, la ville de référence à travers le monde de l’économie partagée. Clubs et nouvelles écoles sont là  pour vanter et former aux bénéfices attendus de cette approche novatrice de la consommation. De même des forums d’échanges sont créés afin de faire remonter des idées, des bonnes pratiques et d’identifier des besoins. Le robinet à idées est ouvert et c’est une véritable déferlante de services novateurs qui sont proposés :

 

  • Cinegg, Runpiano, Buskingplay, Bookmetro pour la culture,
  • Cocopalms, Zipbob pour la restauration,
  • Marketinyou, Fairspace, Livingnart, Nmarket pour le commerce,
  • Myrealtrip, Playplanet pour le tourisme,
  • Opencolleage, Wisdom, Onoffmix, Lingofly, Airklass pour l’éducation et la formation,
  • Norizzang pour les loisirs créatifs et le « do it yourself »,
  • etc…

Pourtant un handicap majeur risque de plomber les plus intéressantes de ces initiatives : la régulation excessive parfois obsolète de secteurs entiers de l’économie. En effet certains services cessent dès leur lancement car ils entrent en concurrence ou en conflit avec des secteurs protégés et qui se retrouvent de fait fragilisés. C’est bien le grand défit qui attend le gouvernement coréen dans les années à venir : déréguler une économie sous contrôle étatique sans pour autant mettre en péril le devenir des entreprises déjà en place et cela tout en évitant la grogne sociale. Vaste défit à relever surtout quand le pays est à l’orée d’une crise économique majeure.