Lorsque des cultures différentes se rencontrent dans le cadre de l’entreprise, les gommer peut présenter un risque qui dans certains cas débouche sur un conflit social.

Le management interculturel n’est pas uniquement l’apanage des groupes internationaux. De l’entreprise de nettoyage industriel parisienne à la PME se développant à l’export, la confrontation de vision antagoniste construite sur ses propres référentiels culturels peut parfois être dommageable pour l’entreprise.

Le management interculturel essaye de prévenir ou de comprendre les crises latentes. Il a trois centres d’intérêt. Le premier est d’ordre stratégique quand il s’agit au sein de l’entreprise d’un développement international, le second touche la gestion des ressources humaines quand elle s’intéresse au recrutement ou l’expatriation dans un autre pays et en dernier lieu le management d’équipe multiculturelle sensu stricto.

Helena Karjalainen, professeure en management international à l’EM Normandie et Richard Sopranot, professeur en management stratégique à l’ESCEM ont mené un travail d’animation auprès d’une équipe de 17 personnes composées d’enseignants, de doctorants mais aussi d’opérationnels. Il en ressort un ouvrage regroupant une douzaine d’étude de cas abordé lors d’un atelier qui s’est tenu le 26 novembre 2009 à l’ESCEM sur le campus de Tours^[1]Cas en management culturel sous la direction d’Helena Karjalainen et Richard Sopranot, Editions EMS 2011.. Chaque cas tiré de situation réelle est présenté selon un triptyque : contexte, enjeu, éléments de réponse.

Un des cas de l’ouvrage est à lui seul exemplaire sur les types de problèmes qui peuvent être rencontrés dans le management d’une équipe multiculturelle. Le cas Trenett présente une entreprise spécialisée dans le nettoyage industrielle qui intervient dans le métro parisien. Les équipes sont réparties sur 4 lignes de métro et comptent au total 268 personnes dont une forte proportion de travailleurs immigrés. La confrontation de plus de 7 nationalités différentes a débouché sur des incompréhensions quant aux attentes des salariés Incompréhensions qui se sont transformées en dysfonctionnement amenant l’entreprise au bord du conflit social. Les interviews menées à cette occasion ont permis de comprendre les attentes des opérationnels vis-à-vis de la hiérarchie selon les pays de provenance. Le travail de synthèse des échanges permet ainsi de faire des recommandations lors des prises de poste d’un nouveau responsable : Déléguer et contrôler, favoriser la formulation des critiques (ce qui n’est pas évident pour quelqu’un de français préférant rester dans le flou pour ne pas froisser son interlocuteur) et élaborer des procédures explicites.

Ce que nous apprennent ces cas très pratiques est que la rencontre en entreprise de cultures différentes demandent de la part du management, des équipes RH mais aussi des opérationnels, de réfléchir aux attentes des équipes et de la hiérarchie. En effet chaque culture à ses propres référentiels et grilles de lecture de ce qu’est un chef ou de ce que veut dire un objectif atteint. L’ignorer peut être un pari risqué pour une entreprise quelque soit sa taille et le contexte dans lequel elle opère.